Come gestire le liti sul lavoro

Sul lavoro, e in ufficio soprattutto, a volte la vita può risultare insostenibile: liti e discussioni possono mettere a repentaglio l’andamento della giornata e così influire negativamente anche sul lavoro che si sta svolgendo. Secondo un sondaggio statunitense, i manager spendono dal 30 al 70 per cento del loro tempo per gestire le liti all’interno del loro ufficio. I dipendenti, ogni settimana, passano più di due ore a litigare, con il risultato che ogni lavoratore, nella propria vita, trascorre ben 385 milioni di giorni sommerso dalle discussioni.

Inutile dire che si tratta di tempo sprecato, tutto a svantaggio dell’azienda, del lavoro e del lavoratore stesso. Se si è un manager, come fare a dirimere le questioni più scottanti in poco tempo e a evitare che scoppino litigi in ufficio? Ecco qualche consiglio.

A volte basta ignorare i litigi. Di certo, questo non vale sempre, ma se il conflitto è nato da motivazioni banali, allora lo si può risolvere senza intervenire e lasciando che il tempo metta a posto tutto. Talvolta, infatti, intervenire potrebbe amplificare oltre misura una questione di poco conto. La saggezza sta nel sapere quando è opportuno intervenire e quando, invece, è meglio stare in silenzio.

Ma se l’intervento nel litigio risultasse necessario, allora è meglio sentire entrambe le parti contemporaneamente: ci si siede tutti e tre assieme e ci si ascolta. Se si interpellassero i due litiganti in tempi e luoghi separati, allora c’è il rischio che entrambi possano esagerare la loro versione dei fatti, senza venirne a capo. Insieme, invece, c’è molta più probabilità che la verità venga fuori.

Mentre si discute, è sempre bene lasciar parlare fino alla fine entrambe le parti, permettendo loro di spiegare con completezza il loro punto di vista e la loro versione della storia – sperando che i due litiganti non riprendano a discutere proprio davanti la scrivania del capo. Tuttavia, se la situazione dovesse accendersi oltre i limiti, il capo deve agire in modo pronto: deve, cioè, obbligare entrambe le parti ad ascoltarsi reciprocamente. Quando si è in conflitto, l’ultima cosa che si vuole è ascoltare il punto di vista altrui e far attendere la propria esposizione dei fatti. Nulla da fare: il manager deve obbligare alternativamente uno all’ascolto silenzioso e l’altro a un’esposizione possibilmente tranquilla.

Probabilmente le due parti tenderanno a tralasciare dettagli della storia scomodi per entrambi. Il capo potrebbe cercare di saperne di più facendo una piccola indagine tra i colleghi non direttamente coinvolti, per avere una visione più ampia della storia: tuttavia, questa è un’opzione da scartare a priori. Si potrebbe, infatti, mettere ulteriore zizzania nell’ufficio e scatenare un vero putiferio. Meglio lasciar correre ed evitare di entrare troppo nel dettaglio o si rischia di trasformare l’ufficio in uno stato di polizia.

Prima di lasciare andare i due contendenti, è d’obbligo chiedere a entrambi cosa vogliono che faccia la controparte: in questo modo la situazione inizierà a sbloccarsi pur senza aver dato ragione a nessuno dei due. Parlando con i due litiganti, bisogna sempre cercare di mostrare loro il quadro generale della situazione ed evitare che ambedue si concentrino troppo sul dettaglio che ha scatenato il litigio. In questo modo, le proposte di entrambi verranno ricondotte alla realtà e si mostreranno per ciò che realmente sono: solo ragionando sui fatti allora si potrà capire chi ha ragione e chi ha torto.

Tuttavia, il manager deve mantenersi imparziale e neutrale. Non deve mai dire o dimostrare di parteggiare per un lavoratore o per un altro. Solo mantenendosi distante potrà gettare acqua sul fuoco. Pertanto, deve valere sempre il motto “perdona e dimentica”. Qualora il capo, a distanza di tempo, trovasse ancora i due litinganti in conflitto, allora potrà sbilanciarsi e intervenire, dicendo di non approvare quel comportamento e sottolineando quanto sia infantile insistere ancora su quella particolare discussione.

Fonte: The Grind Stone

Articolo originale pubblicato il 27 marzo 2012